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酬績效怎么制定,教職工積極性最高,學校最賺錢?
 

什么是學校教職工激情的發動機和驅動器?毋庸置疑,當然是薪酬與績效管理。但是對于薪酬績效的制定,一直是困擾教育培訓行業管理者十分頭疼的問題。
該如何制定針對教職工的薪酬績效辦法,是讓很多校長管理者做了很多年管理工作依然摸不清門道的難題。

績效管理歸結下來就是“目的→目標→指標→管理”。很多教育培訓機構的薪酬績效管理的現狀,集中表現在以下十二個方面:

1、將教師的薪酬福利設定,直接以學費折扣、課時或貢獻值計酬;

2、教師及管理者的可變薪酬與不變薪酬比例設置不科學;
3、學校在給教職工的薪酬方面過于大度或過于小器。教師薪酬的成本過高,使得學校資金積累不足,沒有資金進行市場推廣,沒有資金去購買產品和培訓,進一步提升大家的教學水平,同時也沒有資金去發展新的校區,這對后續的發展非常不利;薪酬福利過低、無法留住核心教職工,人才流失慘重。

4、不給教職工上社保,也未考慮是否根據學校能力分層“設!,教職工缺少與學校長期相守與努力工作的動力,沒有職業安全感;(僅這一個原因,就足以造成老師去考公立學校、考公務員)

5、薪酬中的試用期標準不合法、沒有相應穩定的薪酬策略、薪級薪等的設定與晉升無標準或標準想當然,不專業、不科學;

6、績效考核獎勵與薪酬管理脫節,未能將二者有機結合;


7、福利管理工作未受到普遍的重視;

8、企圖模仿寬帶工資卻奈何操作不夠專業,設計中出現了帶多幅少的大問題,其結果還是無法實現激勵這個基本目的;
9、績效考核管理中使用“減法”而不是“加法”,讓教職工感覺是在扣自己工資;

10、把續讀率考核當作唯一的績效考核指標,績效考核管理過于單一,有績效考核,無績效管理;

11、重經濟薪酬管理,輕全面薪酬管理。

12、績效考核獎勵與薪酬管理脫節,未能將二者有機結合。

薪酬績效管理的六大誤區
1、校長沒有納入考核;

2、注重結果而忽略過程控制;

3、績效考核就是挑教職工毛;

需要特別說明的一點是,績效考核只是績效管理的一個環節,績效管理的目的是持續不斷提升組織和個人的績效和業績,保證學校發展戰略目標的實現,最終實現學校與教職工價值雙贏。

4、績效考核指標制定不夠合理;

學校在不同發展階段、不同年份、不同部門的考核指標應該是不一樣的,其考核的重點和KPI權重是不一樣的。

 

5、績效考核結果缺乏有效溝通;

6、急功近利希望績效考核立竿見影;

績效管理是一種管理手段,績效管理本身是個需要結合學校運營實踐長期完善的過程,只有持續的改進,績效考核才能更加符合學校的管理需要,才能給學校帶來真正的管理價值。

大部分的學校都有著自己的一套薪酬體系,但在很多學校都形同虛設,更甚者會產生反作用,這個問題的原因到底在哪里呢?

學校發展的天花板,其實就是校長本人,校長的學習能力、思考能力、決策能力是阻礙學校發展的瓶頸。薪酬績效管理方面的這些問題,最主要的還是受學校掌門人(校長)的觀念與思維模式的束縛。

校長需保持自省精神,一個人只有經常自我觀察、自我檢視,才有可能走出自我、突破局限;薪酬福利管理本身是一個系統,有局部、更有整體,它往往需要綜合考量。比如采用360度的評價考核辦法,對學校各個職位進行評價。

案例分析:北京某培訓機構為了調動教職工的積極性,改變了原來銷售部分的薪酬制度,把招生的提成從之前的3%提升到4%,并且20000以上的部分提成變為10%,這樣下來,每個教職工只要一個月招生3人以上,就能拿到高提成,教職工也越干越起勁。

除了銷售提成的改變,還改變了老師的薪酬制度。很多老師會覺得教齡和工資應該相匹配,尤其是有些老教職工,不漲薪就離職。但由于之前沒有明確的漲薪制度,大家也都是跟著感覺說話。

經過改革之后,該校把漲薪時間明確到每半年一次,并且與老師的續班率、退課率這些明確數據指標掛鉤,這樣下來不僅讓學校的制度變的規范嚴謹,還能讓教職工給自己制定目標,更加努力工作。

只有將教職工利益與學校利益綁在一起,才能最大地調動教職工的積極性。而校長要根據自身的情況,制定明確的績效制度,既不影響老師的情緒,又能讓老師把學校當成自己的事業。

總結:教職工看重薪酬、看重錢很正常:因為它決定了教職工的經濟水平與生活狀態及成就感;專家、顧問、咨詢公司只能提供方法與思路,做好薪酬福利與績效考核工作,必須校長親自操刀。


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